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成功多元化的内外路线

www.zqzn.com 加入时间：2005-09-29 来源：中国企业家

　　编辑指引　　在全世界反多元化经营的浪潮下，中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继——奥克斯造车所引发的争议还未平息

　　★ 不要和资本赛跑

　　虽说大赌才能大赢，但尽量不要在市场上与资本赛跑，因为资本无情而且是把双刃剑，资本游戏输多赢少。德隆和科龙并非没有成功的机会，但是任何环节的闪失都可能引发多米诺连锁效应。

　　最近有媒体披露，在资本的跑道上又多了一个奄奄一息的追逐者——北大青鸟。在青鸟系内曾经被誉为5支翅膀的上市子公司中，国内的三家上市公司已经屡屡处于亏损状态。青鸟华光2004财年亏损3.8亿人民币，公司对2005年中期业绩预亏；青鸟天桥2004财年亏损也高达3.7亿人民币，公司对2005年中期业绩的盈利预亏；ST光电在两年ST之后，2004财年实现1000多万的微薄盈利，避免了摘牌之灾，但公司对2005年的中期业绩依然预亏。

　　当企业不具备造血机能的时候，只能依靠输血度日，而输血越多导致依赖性越强，于是就被卷入了资本的漩涡。

　　★ 不要过于关注技术而忽视业务模式创新

　　改变靠规模抢市场的单一思路，放弃市场换技术的思想，寻找突破性创新机会，以大胆的业务模式创新在新市场赶超老牌企业，比如春兰镍氢电池。

　　在中国，在技术匮乏的同时也存在消化不良的情况，因此，企业还应该以更宽泛的视野看待技术。Dell并不拥有许多的专利技术，然而Dell所创造的直销业务模式十几年来一直为Dell保留了一条畅通的利润通道。技术固然重要，但是技术的优势如果不能转化为业务模式的优势，技术本身就无法创造价值。这也是许多企业的一个误区，中国企业固然缺少核心技术，但是真正缺少的是制胜的业务模式。企业虽然应该尽快提升技术水平，但是长远的竞争策略不在于产品领先，而在于卓越运营和客户至上。重要的不再是向市场提供什么产品，而在于如何向市场提供产品。

　　昨天的竞争是基于产品本身，明天的竞争前沿将是产品交付的策略和方式。产品交付的方式已经胜过产品本身。

　　★ 不要高估管理团队的管控新业务的能力

　　在新的环境下和新的产业中，原有的成功经验可能完全失效。

　　联想控股在多元化扩张中坚持一条原则：如果找不到合适的领军人物，宁可放弃发展机会。为此联想从四个方面提升领导和管理能力：管理自己、管理业务、管理团队、管理战略。相比而言，生产“蓝猫”的三辰集团则没有这样幸运。

　　从2001年9月3日央视开播《蓝猫淘气3000问》开始，三辰集团公司在北京组织蓝猫产品营销公司，大规模组织“蓝猫”衍生产品的开发，建立蓝猫品牌的专卖网络，产品包括音像、图书、文具、玩具、服装、制鞋业、食品、饮品、保健品、日化、自行车、家用电器等十几个行业，在“蓝猫”品牌下涌现出6000多种儿童消费品。经过几年的努力已经打造出一条以卡通形象为龙头、跨行业的“艺术形象-品牌商标-生产供应-整合营销”的“产业生态链”，一家集影视传媒-工业制造-商业零售特征为一体的复合型大企业初具雏形。

　　三辰集团的目标就是打造中国的“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”。像许多集团企业一样，三辰也希望尽快把握时机，先发展再规范，但是，由于三辰集团的领导层和管理团队很难适应多行业的发展要求，在市场的深度拓展和企业运营方面已经出现了严重的危机，如果三辰集团不能有效控制这些发展中的风险，可能最终难免一盘散沙的结局。　

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