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长虹四大绝招打造创新型企业 | ||||||||
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| www.zqzn.com 加入时间：2006-04-25 来源：华西都市报 | ||||||||
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随着规模的持续扩张和成本竞争力的透支，近两年中国家电业陷入了一种“滞胀”状态：增长放缓，利润摊薄，国内外市场四处碰壁
∥创新机制 生产型转向经营型，重构市场反应体系 当前全球电子家电的产业环境已经发生了翻天覆地的变化，以前是“皇帝的女儿不愁嫁”，而现在却“卖出了白菜价”。在这种条件下，用户资源如何取代产品资源成为全球企业最大的课题，应对这样的环境，企业必须调整所有的流程，采用新的组织生活方式，不断为满足用户需求而提供超越竞争对手的速度，同时对企业内部来讲，还要实行市场化的经营来保证经营者责任的落实。 而当前的中国家电企业成型于产品短缺时代，经营模式相对落后，对实时变化的市场不灵敏，难以适应新经济的要求。就连“中国家电大王”长虹也不例外，有关人士形容前两年的长虹“像一头大象，皮厚笨拙，难以对外界的刺激做出及时的反应”。2004年下半年，赵勇重返长虹，对其进行全方位的改革，目的就是让长虹这头大象跳出轻捷的舞步。 为了提升运营效率，长虹从2004年7月开始了大刀阔斧的经营机制创新，最为重要的是两点。一是调整经营思路。长虹长期以来采取集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进。二是打破“火车头模式”，建立“联合舰队”。长虹开始“放权”，推出以产品线为中心的新内部组织架构。按照各个产品线本身的技术和市场的特点成立了相应的事业部和子公司，各个产品线的总经理拥有产销的大权。 经过一系列的改革之后，长虹集团从事无巨细的经营中脱身出来，转向目标管理，专注于公司的长远决策和为各产业公司搭建服务平台。而彩电、空调、视听等产业公司均采用了模拟子公司制，更具有经营自主权，以各自产品线为中心建成销产供无缝衔接体系，实现了由生产型到经营型的转变。这种转变不仅大大提高了公司反应速度，而且大大提高了各产品公司的积极性和效益。 在这场改革中，长虹空调公司受益匪浅。以前，空调公司和彩电合在一起，多年来销量徘徊不前。而空调公司销产供一体化后，总经理李进立即对空调公司进行改革，引进众多营销人才，当年即取得了极佳的战果。在2005年更是乘胜出击，一举增长250%，销量达到158万套，一跃成为行业增长最快的品牌之一。 “长虹原来是一口大锅，每个产品的经营业绩分不清，现在实行模拟子公司制，相当于给每个产品公司都安了一个表，贡献了多少、花费是多少都一目了然。”长虹数字平面显示公司总经理陈宁这样形容公司改革前后的变化。 同时，这场史无前例的改革彻底颠覆了长虹员工原有的观念。赵勇号召员工，要解放思想，创新观念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推进变革。在赵勇看来，管理创新的观念，就是要推进运营系统提升，由行政命令向制度保障转变，核心是建立销－供－产体系。赵勇在自评2005年管理创新时总结道：我充当了长虹变革的发动机和推动者。 经历机制变革和观念更新后，2005年长虹市场表现极为出色。有数据显示，2005年长虹全门类电视产品的销售额较2004年同比增长35%，创近5年新高；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲，长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%，各个产品线均驶上了高速发展的快车道。 ∥创新管理 夯实基础管理，提升运营效率 长虹经营机制改革实际上就是管理学上的第三次管理革命———流程再造，即通过企业内部组织机构的变化来缓解市场对企业的压力，目前包括松下、索尼、飞利浦在内的全球电子家电企业都在进行组织结构的调整，其根本目的就是让这些身躯庞大的恐龙以更快的速度适应市场。但是，经营机制的调整仅是改革的第一步，为了让调整后的组织架构更快的运转，包括物流、财务、信息等方面全都要跟上调整节奏，否则就会使得架构调整失去意义。 因此，长虹在调整内部组织架构的同时，也加速了基础管理系统的建设。赵勇在总结2005年时表示：“我们的很多系统，很多部门，都发生了翻天覆地的变化，从基本的思路到具体的做法和原来完全不一样，在公司的开源节流方面做出了重要贡献。”这种翻天覆地的变化涵盖了长虹的物流、财务、采购、信息化建设等每一方面，都是“创新长虹”的有机组成部分。 构造销售、财务、物流“三套马车” 在产品严重供过于求的今天，要避免库存、呆死坏账，必须将信息流、物流和资金流三者统一起来。早在1997年，长虹试图推行销售、物流、财务“三驾马车”的管理模式，但在痛苦的磨合中夭折了。而到去年，长虹终于形成销售、物流、财务“三驾马车”并驾齐驱之势。这意味着长虹在未来的发展过程中，在资源整合和企业运行上，可以得到一种制度上的提升和保证。 针对中国家电业物流管理体系运营效率低、成本高的弊端，长虹在去年2月份整合内部物流资源成立了物流公司，并采取了两大主要创新措施：一是“节流”，通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力；二是“瘦身”，截至11月底共减退绵阳外租库房15万多平方米。通过改革，去年长虹物流节约了7000多万元，今年有望再降成本4000万。 在物资采购上，长虹推行了供应商管理库存(VMI)、压缩不合理的代理商以及网上招标三大措施，提高了资金周转速度，财务结账周期由原来的15天以上缩短到了6天以内，资金周转由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持续提升。据了解，去年长虹的物资采购总成本相比行业水平降低3－5个百分点。 相对物流等轰轰烈烈的改革，去年长虹财务系统改革“润物无声”，但对于长虹的未来而言意义更为重大。因为，过去长虹财务体系相对单纯，从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位开始大大上升，成为公司运营的“主线”。 驶上信息化建设高速路 管理的创新必须借助信息化的手段和工具来实现。在当前的市场竞争环境下，信息化是一个企业的“神经”和“眼睛”，只有将企业和市场紧紧联系在一起，变成一个整体，才能真正实现扁平化管理，大大提高企业的运营效率。因此，“鼠标一点，就可以完全掌握企业的全部经营情况”是每个企业信息化建设追求的目标。 “长虹的信息化出现井喷现象，今年上了20多个项目，我们每天都在连轴转。”长虹经营管理部副部长任宗贵表示。据了解，迄今为止，长虹在信息化建设上投入超过2亿元，而在今年投入将会超过1000万。最终的目的就是要建成一个四通八达的数字神经网络，随时捕捉最新的商业信息和财务数据，为决策者提供完整的信息闭环。 ∥创新科技 打造三大核心技术，补齐行业“短板” 当前中国电子信息产业仍然处于“大而不强”的阶段，正面临着产业高速增长与核心技术长期受制于人、产业规模扩大与效益低下的尴尬局面。中国家电业如何突围？核心技术就是突破点。 技术出身的赵勇重返长虹后，更是视技术创新为长虹崛起的法宝。为此，长虹通过实施技术创新战略造就三大核心技术能力———以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长 虹工业设计中心为主体的工业设计能力。 就目前中国家电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。三大核心技术能力的突破，为长虹全面实施自主创新造就根本性的支撑，同时也为长虹未来的发展抢占了战略制高点。 | ||||||||
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