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──访中国国际金融有限公司人力资源部副总经理肖南
中国国际金融有限公司（CICC）成立于1995年，是摩根士丹利与中国建设银行及其他几家国内外实体联合组成的中国首家合资投资银行。拥有一亿美元资本金的CICC在中国从事各类投资银行和咨询业务，包括融资、重组和项目融资的咨询服务。该公司于1997年和2000年先后在香港和上海设立分公司，拥有员工近300人。CICC曾参与中国联通、中国电信、中石化等多家大型国企在证券交易所挂牌上市的重大发行项目。肖南，96年7月至今任CICC人力资源副总经理，之前曾在宝洁、宝隆洋行等外企及国内酒店行业人力资源岗位就职。
记者：您做过几个不同的行业，能谈谈人力资源在不同行业的特殊性吗？
肖南：人力资源是个跨行业的职业，象是万金油，但不同行业的人力资源理念还是有所不同，就我所接触过的行业来说，酒店的劳动力可替代成本低，劳动方式简单，人力资源管理的重点在薪酬和明确的职责界定。强调的是非现金激励，要及时给予员工认可和表扬；消费品行业在薪酬、激励等诸多方面都比酒店复杂，人力资源管理的重点转为如何留住人才，但比起金融行业，它的人力资源成本还是低；金融行业需要大量的知识型专业人才，它的最大资产其实是人，所以招聘就显得尤为重要，是这个行业人力资源管理的重中之重。金融行业的人员管理和薪酬理念也不同于其它行业，酒店行业多数是固定薪酬，消费品行业相对加大了浮动薪酬的比例，金融行业浮动薪酬比固定薪酬大得多。
记者：在招聘时要执行哪些程序？招进来的都是什么样的人？
肖南：一般情况下，投资银行在招聘时都有很严格的程序、专业标准和一系列硬指标，以保证进来的人都是合格的。我们招来的人一定要是某一类某几所大学的，成绩排在前几名的。首先在人才分布上他们应该是属于比较TOP的那些人，有着很高的综合素质和专业素质；其次，他们要具有很强的分析问题能力和解决问题的能力，因为我们的产品是无形的，没有一样是摆在那儿可以看到的，唯一能看到的可能就是一打打印出来的建议书，每份建议书又是不同的，因为客户的需求不同，所以我们招进来的人一定得有创造性；第三，要热衷于这个行业，愿意为之付出。这个行业比较典型的是80小时以上的工作周，而且客户提出的要求通常都是很难达到的，但我们必须要想办法达到；第四，我们招进来的一定是MBA或Master，而且是这个高素质群体中前10%的人。我们有一个比喻，牛奶是好东西，是市场上提供的MBA或Master，我们招的是牛奶上面浮着的那一层奶油。
记者：这个比喻很形象，但怎么去鉴别那层奶油呢？使用什么样的工具？既然是奶油，那么毕竟有限，你们是否也面临人才紧缺的问题？
肖南：通常对投资银行感兴趣的人本身已经是比较TOP的了，至少他们首先已经认为自己很优秀了。我们的招聘程序能帮助我们进一步筛选。这个行业的招聘途径通常有两个，一个是校园招聘，通常只锁定不多的几所大学，因为这本身也是一个筛选过程。我们通过各种途径打听到哪些人比较优秀，然后再拿到他们的成绩单。最后我们通知优秀的候选人到公司参加面试。投资银行一般采取严格的集体面试，一个候选人要面对十几甚至几十个人，要回答他们从各个角度提出的不同问题，这些人分别由部门经理、公司高级管理人员以及人力资源部的人员组成，准确率还是比较高的。如果遇到的项目是我们从未做过的，我们就要从社会上高薪聘请，这时候学历相对于经验就不是那么重要了，而是经验取胜，这被称为横向招聘。
投资银行这个行业人才十分缺乏，哪类人都缺。这可能是一个人力资源的悖论，人才越多的地方越缺人，而且越吸引人才，越重视人才。按理说人才越少的地方越需要人才，其实正相反，将一个优秀的人才放到人才少的地方有可能发挥不了作用，因为理解他的人太少，他会产生高处不胜寒的孤独感，而且有可能不被重视。投资银行就不同，随便拉一个出来都是MBA，大家聚集在一起通常要面临智商上、思维上的挑战，每遇到一个问题，大家总能找到一个好的解决方案，这些好的主意不是来自于你就是来自于他。那假如就只有他一个人呢？他老出好的想法，其他人跟不上，久而久之大家都会觉得没劲。
投资银行缺人，还因为总有人在挖人。每个企业都在保留人才，再怎么保留也有10%的流失率。不过保持一定流失率也是好事，能不断补充新鲜血液，还能不断地有新的职位出现，让更多的新员工得到晋升，流失率只要不超过20%。
记者：如果优秀的人都流失的话，从成本的角度考虑是否也是不小的损失？那么在精英人才和关键岗位的人才保留方面通常采取哪些措施？
肖南：你千万不要讲谁优秀，谁不优秀，进来的人都是优秀的人。对于这些人来讲，留住他们的唯一办法是不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们参与到富有挑战性的项目和讨论中来。他们已经读到了MBA或Master的学位，对他们的培训最主要的也是在岗培训，员工能力的提升以及他的进步是通过讨论问题和解决问题来完成的。大家机会是平等的，信息是平等的，有想法的人与没想法的人在这样的环境中会逐渐拉开差距，谁能脱颖而出，谁就会获得更多奖励和晋升的机会，我们管这种留人叫主动留人。与之相对应的是被动留人，比如让员工参加哈佛的一个培训或给员工分套房子，条件是必须为公司服务多少年等等就属于这类。主动留人和被动留人都需要，关键看怎么用。当然最好是主动留人，其中一个很重要的方面是文化留人，员工对公司文化和领导风格的认同是他留下来的重要原因之一。之所以说领导风格也很重要，是因为它直接影响着企业文化，某种程度上也决定着人的去留。
但从另一个角度，我们不能怕人才流失，我认为公司的三大任务就是使利润最大化、股东回报最大化和员工的可持续就业能力最大化。可持续就业能力最大化不同于就业最大化，就业最大化是大锅饭。要达到可持续就业能力最大化，从一个人被招进来的时候起，公司就要对他投入，给他提供培训机会，使他价值的增长永远高于价格的增长。当价值超过价格的时候，他就要走了，他去的另一个公司规模可能没你大，但他做的是那个公司的副总，他认为比在这好，所以他走得很Happy，在那儿干得也很Happy，但于此同时，他也会说你这个公司好，这就是价值最大化，是双赢的结果。多数企业没有这种理念，他们的理念通常是就业最大化，工资不给很高，但福利很好，不给员工做培训，员工的价值永远低于价格，企业一旦不堪重负要裁他的时候，他已经在这呆十几年，没有可持续就业的能力了。
培训完了，他却要走了，表面上看起来对公司是一种损失，但事实上并非如此。经过培训，他确实达到了一定层次，他需要被提升到更高的职位上，但企业的职位永远是有限的。所以你一定要让他走，他走了，再招别的人进来，然后再给他做培训，这叫企业行为，不能一味地把它看成是投入。
记者：您这个理论是否得有一个前提，就是其他公司也持有与您相同的理念，员工培训完了要走就走，我培训的人到别的公司去了，别的公司培训好的人又会到我的公司来，人才流动从宏观的角度来看还是一种有序的流动？
肖南：是的。好的公司都在这么做，成熟的市场都在这么做，只是没有人总结。实际上这是一种公司行为。有的人被招进来了还满腹牢骚，有的人还没进来的时候就说你这个公司好，前者是失败的，后者是成功的。成功企业每年都会为公司行为打出预算，只不过很多企业做得不是很到位。比如有的公司比较注重公司行为，工作人员在面试时对应聘者很热情，但这个应聘者一进到公司来他们的态度马上就不同了，问起原因他们会说，你未进来时是Candidate，进来后就成为Employee了。我只能说这个公司所注重的是表面行为，注重公司行为不是作表面文章，而是应该处理好公司同每一个人群的关系，无论他是Candidate，是政府，还是客户。
记者：就投资银行这个行业而言，您理想中的企业文化内涵应该是什么？
肖南：这个行业的客户多数是机构客户，它的文化强调团队，其精髓有两点：一个是以人为本；一个是以客户为中心。客户是给我们发工资的人，人是我们发工资的人，但在投资银行的文化中，我们发工资的人比给我们发工资的人更重要，换句话说员工比客户更重要。这和“以客户为中心”并不矛盾，因为只有把我们发工资的人处理好了，他才会把给我们发工资的人处理好。但很多行业并非如此，而是认为客户比员工重要。前一种模式下的薪酬体系是由市场、绩效、潜能以及公司的表现构成的，后者则是由预算、市场、绩效来决定的，是预算导向的，没有真正体现人的价值。这是两种不同的文化。
具体地讲，以人为本表现在几个方面：一，唯才是举。体现在招聘、留人、薪酬和绩效评估等环节；二，在绩效评估方面重视人的发展；三，在薪酬奖励上，体现对员工价值的回报，价值和价格一定不能脱钩。
