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战略管理：从优秀到卓越的金钥匙

www.zqzn.com 加入时间：2005-06 来源：中华工商时报

　　联想国际副总裁刘军谈联想战略管理

刘军，联想集团有限公司国际副总裁、联想中国首席运营官，在5月29日举行的第二届清华大学EM BA毕业论坛上，他以清华大学EM BA毕业生的身份，与大家分享了他对联想集团战略管理问题的思考。

　　战略管理是中国企业从优秀到卓越的金钥匙

　　刘军认为，目前中国企业发展到现在的程度以后，许多一线企业，包括联想、海尔、TCL、华为等企业，面临最大的困惑就是战略问题。而且，越来越多的中国企业也都将面临这个问题。就像你的企业在发展过程中总会面临一个拐点，而战略管理就是决定它的关键要素，它限制企业继续发展或者促成企业上一个台阶。

　　“关于战略管理的思考一直困扰了联想和本人四年。”“联想是每三年一个战略，2001年是第一个战略，2004年是第二个战略，2004年的战略我是主要的制定者之一，包括最终选择国际化道路，收购IBM全球的PC业务，这些我都是最直接的核心的参与者。”刘军说，自己一个非常重要的体验是，中国企业在全球竞争格局里面有非常非常强的先进竞争优势：我们主要的生产资料包括人才、土地等都是低成本的，我国的工程师大概只有美国工程师1／4的成本、日本工程师1／5的成本，因此我们在竞争中位置非常的独特。但是企业发展到一定的程度之后，成功的关键因素发生了变化：之前更多的是机会驱动的无序发展，它催生了很多优秀的

　　企业，包括联想。但是，它渡过这一阶段后，遇到的问题是怎么样能够自主掌控方向，以保证企业的持续高速度发展，这个问题主要来自于战略的挑战。

　　“之前战略不是问题，打一个比方，比如说一个种子，你就先天落在适合你的土壤里和适合你的气侯里，你在这块土壤里战胜其它的种子，成为了一个优秀企业。但是，怎么保证外界环境变化以后能够持续的存在？而不像其他的东西一样消失？这就是一个深层次的战略问题。”刘军认为企业战略管理决定了企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。

　　联想的战略管理：聚焦PC与全球化

　　刘军简单地回顾了联想的发展历程：联想整个来看还是一个年轻的公司，到现在为止21岁，它的发展过程非常清楚，经历了3个发展阶段。第一个阶段是1984年到1993年，基本属于创业时期；而从1994年到2000年，“联想”这个词在中国基本上成为PC的代名词，在这个阶段联想PC异军突起，随着整个行业的发展，企业也得到了飞速的进步；从2000年到2004年之间，随着收购IBM，确定下来整个企业的战略目标，是第三个阶段。

　　如果把战略管理这方面展开，2000年到2004年又分成两个阶段：2000年联想开始非常理性考虑战略问题，2001年时第一次拿出联想发展的三年战略。但第一个战略实施的情况并不是很理想，它的最主要特点是多元化，解决持续发展问题。当时PC已经很饱和，所以决定要进入IT服务。IT确实是一个

　　很大的市场，但是隔行如隔山，完全没有我们想像的那么简单，最后的结果并不好，整个公司的最高层进入反思的阶段。从这一次的战略制定以及管理中，我们找出了两个问题：一个是战略管理实际上是个大的循环，除了制定还有落实和评估问题；另外，多元化的发展要同时考虑资源是不是够？核心竞争力是什么？核心竞争力之间会不会有相关联的作用？

　　于是，从2003年底联想着手做第二个战略，也就是2004年的战略，即聚焦在PC领域竞争，并加快国际化的发展。我们认为应该减少在IT服务领域的投资，而加大在硬件产品的研发和制造。基于这一考虑，我们保留了手机业务，但是放弃了或者用其它的方法来发展IT服务，因此也就有了联想将IT服务卖给亚信这样的做法。其实还不止IT服务，包括以前很多的软件服务，很多的主机板都做了这样的处理。与此同时，我们的公司战略确定为进行全球化的发展方向，也就有了企业标识的改变，以及后来收购IBM的PC业务等一系列事件。

　　刘军认为，公司战略决定的是整个企业的航海方向和路线图，决定业务组合是什么，核心竞争力是什么以及企业资源怎样在不同的业务领域分配，这是公司战略决定的问题。业务战略选定业务方向、选择做PC或者超市，选择以后针对环境、针对你的竞争对手和出发点怎么和别人竞争，这是另外完全不同的战略。业务战略有产品的定位问题、客户选择问题，用什么样的业务模式和流程组合把你的产品和服务提供给你的客户。而现在联想对此都已有了清楚的认识与架构，这也为将来联想为适应新的环境修订或是制定新战略打下了基础。

来源：中华工商时报
　

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