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特约主持：
牛文文 《中国企业家》杂志总编
黄辉 毕博管理咨询中国区总裁
嘉宾：
华润集团有限公司总经理 宁高宁
中关村科技发展（控股）股份有限公司总裁 段永基
金碟国际软件集团有限公司主席兼行政总裁 徐少春
首创置业股份有限公司董事长 刘晓光
泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO 陈东升
捜狐公司CEO 张朝阳
恒基伟业董事长兼总裁 张征宇
一个企业的成功，或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新。无论是处在成长期、成熟期，还是扩张期的企业，它的每一次战略选择，都是一次改变企业命运的拐点。华润、搜狐、中关村、泰康这些优秀的企业，在过去的三五年，它们曾做出过哪些重要决策？每一次拐点是否为企业带来新的动力？它们将塑造什么样的未来？
时间：2003年12月6日
地点：中国大饭店
牛文文：中国的领先企业面临一个战略拐点，面临一个转型和调整，转型和调整并不是从今天开始。实际上中国的领先企业无论是在座的，台上的还是台下的企业领袖，实际上在过去的三年和五年中间已经做出了拐点的选择，已经做出了战略的转型决定。我们请教在座的企业领袖一个同样的问题，过去三年到五年，你做的最重要的一个商业决策是什么？那是不是一个拐点。我们干脆还是从宁总开始往后走，然后再过来。
宁高宁：从华润集团来讲，过去三五年最大的一个转变就是来到内地投资，过去华润集团是一个香港的外贸企业，香港经济这五年也不是很好，从企业自身来讲，也是在香港经济的增长有了很大的一个限制，也是比较大的一个胆量。当时也讨论过，是不是去国外发展，也讨论过很多其它的方法，最终决定将来有一个内地的发展战略，这是华润集团最主要的一个转变。
刘晓光：首创集团最重要的决策就是我们确定了自己的战略定位，我们干产业肯定干不过其他人，但是以投资银行业务为先导，以产业为背景的两轮互动，这是我们重大的决策。就是用金融的血液来输送给产业，用产业的利润来支撑金融的互动。到今天为止，我们可能又面临一个新的拐点，我们想创造出更加突破性的商业技术，来解决以后的道路。
段永基：我过去三年在四通最主要的决策，是在网络泡沫破灭的时候，坚定不移地支持新浪网的发展，并且不断地买进了新浪网的股票。
张朝阳：如果是五年的话，就把我们的历史给概括了，本身也是不长的历史，对于我们这样的企业，因为刚开始国内的资金都还不太相信互联网，所以起始点都是国际资本，后来就是风险投资，以及到后来的上市到纳斯达克这个水很深的，国际资本市场去融资，就对于企业文化的要求一开始就非常国际化，另外在中国深刻地理解中国的市场，能够非常灵活地做出决策，又要求这个公司非常本地化，所以如果说在过去几年，我们做得比较好的就是，在保持资本市场和国际沟通方面，越来越严谨和系统，同时能够真正本地化。
张征宇：恒基伟业也是一个很年轻的企业，跟朝阳说的差不多，就是如果过去五年的话，就覆盖全部历史了。但是在过去两三年的时间之内，我们还是有过一个比较重大的商业上的决定，在过去我们是做传统的掌上电脑，呼机，手机，商务通一个都不能少，是家喻户晓的口号。随着手机里面PDA功能的不断增强，掌上电脑功能不断增强，所以我们也把自己的业务，从过去传统的掌上电脑，向跟手机这些通讯产品融合的方向来发展，从一个比较小的行业平台转移到一个更广阔的行业平台上去，在手机这个产业领域里面去发展。所以我讲，我们从传统的掌上电脑进入手机领域，应该讲是我们在过去两年多一个重大的决策。
陈东升：我跟大家情况不太一样，因为大家都是做产业，或者做多元化，我要说五年前，我好象没有什么新的战略决策，我要讲点老话，十年前，那时候在政府部门，《管理世界》当杂志总编，1992年要下海，怎么下海？我觉得可能对大家有帮助，一个我觉得中国13亿人口，360行，不管选哪一行，再小的行业，你做了这个行业的老大，一定发财。所以我当时这个判断证明现在是正确的，因为当时选了一个，谁都看不起的拍卖行业，后来觉得人寿保险业是个大产业，大产业做不到第一也不要紧，当时十年前就这两个点子，就做了两个企业，先后创办了这两个企业。泰康人寿今天不是中国最大，是中国第五名，但不管你选大行业的第五名，还是选小行业的第一名，我那十年一直不变，就三个字，专业化。谢谢！
徐少春：金碟公司在过去三年当中做出的一个非常重大的决定，就是我们在香港上市，当时在香港上市的时候，我们的竞争对手也在国内上市。所以很多人就说，你们拿的钱比别人少很多，我当时说的很冷静，就说，咱们走着瞧。事隔三年以后，实际上金碟公司在人才，引进一些国际化的人才，包括我们管理水平，在香港这样一个非常严格的资本市场环境当中，使我们的管理水平大有提高。所以我常常讲，中国的民营企业要国际化，实际上资本国际化是一条捷径。
刘晓光：能不能给我三分钟，我把拐点问题讲一讲，我还真做了准备，我觉得你们的题目出得非常好。优秀的企业也好，不优秀的也好，不管什么企业，可能都面临拐点问题。我的第一观点，企业都有拐点，没有拐点不正常。如果说你不承认拐点的话，你肯定不正常。向上拐，向下拐，平拐，都是拐点，这是我第一个观点。第二个观点，在拐点中最大的挑战是企业家，企业家这时候已经不是一个个人了，是一个企业行为，如果这个企业家，他头脑是冷静的，是清晰的，是把自己置身于企业的发展，这个拐点一定能拐得好。我的第三个观点来讲，不断挑战，否定自己，适应变化，这是拐点操作中很关键的一条，有了根本的动力才能解决好拐点，那么根本动力，我想，还是讲企业发展过程中根本动力，比如远大目标，比如影响力，比如激情，比如品牌，信誉等等，我想这种拐点每个企业都逃不掉，看你怎么抓住这种拐点，机会，所以我们现在也在思考这个问题。
陈东升：事实上每一个企业时时刻刻都处在一个拐点的进程之中，所以可能一些小的拐点集合起来，就是大的拐点。还有一个可能就说是小的市场变化过程中，被迫地要变成一个拐点，你不适应市场的变化，你就会被淘汰。从这种角度来讲的话，每个企业都处在不断地决策，不断地应变，不断地创新，不断地适应这个变化，所以这样理解拐点我觉得是可以的。
黄 辉：我想下一个阶段希望把各位嘉宾刚才谈的几点我们做个比较量化的统计，所以我们这边准备了一个阶段图。
牛文文：大家看，后面的人可能不一定看得清楚，一共是三个时期，它是循环往复的，成长期，扩张期，成熟期。在下面第二栏里面，每一个时期里面也要有三个阶段，开始，形成，过渡这三个阶段。我们希望台上的嘉宾，把自己企业所处的这个位置，和成长周期的位置，在上面填一下。
【填图】
牛文文：我们过去三年做的决定，跟我们的成长周期的转变，有没有关系，或者说是不是一个拐点。我不知道刚才诸位讲的战略的选择，因为我们今天讨论的主题，是过去三年的一个战略选择和战略拐点，那是一个战略拐点吗？我们当时做这个战略选择的时候，最难的一点是什么？
宁高宁：拐点一定是拐点了，因为现在表现在表面上的，资产的增加，盈利的增加，员工的增加，企业本身一种健康的成长，华润这几年在香港，比方说香港现在都减薪，裁员，过去这几年都比较严重了，那么华润完全没有。华润实际上在过去的三年左右，还有1500位新的员工进入华润，在香港，华润还招了100多个，香港毕业的大学生，派到内地来工作，我觉得这是一个战略转变所形成的。
段永基：我觉得拐点有两类，一类是经营业绩的上升或者下降，这里拐点常常是被动的，这个时候就要求企业，怎么应对这个问题，怎么调整？第二类就是企业发展战略的调整，就是说在业务方向，发展模型方面要做些调整，这种拐点我觉得制定方略，不是最难的，最难的是如何付诸实施。付诸实施需要两个条件，第一个条件是有干部队伍，就是人才。第二个就是要有资金力量，我之所以说四通的这种转折，属于扩张的形成期，是因为我在过去三年的那个决策给我带来了这两股力量，才使得四通的战略转折能够顺利实施。就是说除了人才力量之外，还有资本力量。
张朝阳：我相信确实企业还是有拐点的，我想具体结合搜狐来谈一下。为什么说现在搜狐正处在一个拐点呢？就是刚刚成熟一些了，现在进入一个扩张期，在三个方面，这样的过程。首先在管理和公司文化的角度，我们现在无论是从董事会还是从管理层，基本上完成了这样一个本地化的过程。同时在公司的资金规模上，我们刚刚在去年年底完成了一个可转换债券，所以公司整个的资金实力空前巨大。另外在战略和商业模式上，我们最近刚刚完成了两个并购，形成了这样一个从单一的门户到现在具有搜狐门户矩阵，新的格局的形成，以及我们在这个商业模式上，在网络广告和移动增值服务方面形成的规模，还有在游戏方面，这样一种初步的起色，所以整个商业模式上也逐渐开始清晰，下面就是要大踏步地前进。所以这几个东西刚好都在2003年的秋季这几个月的时间里面都集中地完成了，所以我们现在确实处在一个拐点，开始进入一个战略反攻阶段。
徐少春：实际上我们公司，金碟2001年在香港上市，看起来是吃了一些亏，但是实际上过去两三年，由于我们培养了自己的能力，尤其是适应国际市场和国际化的能力，对于我们面临未来两三年更加严酷的竞争，我觉得做好了一个很好的准备。所以我觉得拐点这个词，确实提得非常好，因为刚才我们大家都在选的时候，都是在成长期与扩张期交界的地方，都是扩张期的一种开始，实际上中国很多的企业都在寻求国际化，所以国际化开始的这个过程实际上也是新的一轮扩张的拐点，我觉得这个词是提得非常好，谢谢！
黄 辉：刚才各位嘉宾谈到这个拐点，我想总结起来大家都有一个很一致的意见，就是对于一个企业来说，唯一的不变就是变，所以大家都在变，时时刻刻都有拐点。
提 问：我不知道其他听众的感觉是怎么样，说老实话，我有点失望。因为我觉得在座的各位有很多是中国非常优秀，卓越的CEO，可能是因为你们今天受到的挑战不够，所以你们讲出来的东西还没有使我们感受到真正卓越的地方，所以我想今天来挑战一下。刚才首创这位老总，刘总，他说在拐点的时候，对企业家的挑战是最大的，刚才您讲过这个观点。其实对企业家的挑战，我们来分析一下，到底挑战大在什么地方？
刘晓光：资金哪里去？这是我面临的第一个问题。第二个问题是人在哪里？有没有可靠的人？可能我自己有一部分，真正的职业经理人，又忠诚又有技术的人在哪里？这是我的第二个苦恼。我们到底用什么样技术来继续作战？是过去所谓的首创模式，还是新的模式。我一直在想，可能我们要有更高超的商业技术来解决现在的问题。比如阿拉伯人收购Citybank，比如像李嘉诚当年的Orange，再比如像搜狐，新浪这样好的股票，我就后悔当年为什么我没有一亿美金过去，实际上我看着的呢。所以我们最近在研究什么呢？最新的技术，最爆发性的技术是什么？拓开原来的渠道，原来的模式。所以我们现在经过大量的调查研究之后，最后我们定的“532”，5成水电，汽车，路这些东西，我有长期资金流量，我不怕。3成打到地产上去，这是我们的长项，这八成我就有稳定的收入了，我就什么也不怕了，拿钱，金融风险生意做，我就不怕了。2的资金就是并购，金融动作。如果没有这八成，我就很害怕。但是这八成的比例可以调整，这是我们面临拐点过程中所思考的问题。谢谢！
提 问：28岁的李森这个小伙子，一个错误的操盘。就让一家有230多年历史的银行倒掉了。因此我很想听听各位老总。对于企业在处于战略拐点时候的一种风险防范意识以及危机处理的对策。谢谢！
刘晓光 ：我说两句，这个提得非常好。李森一个动作让巴林没了，实际上我们很多企业都是这么走过来的。我过去也曾经是七个锅，八个盖来回盖，对不对。在盖的过程中，慢慢盖过来了，说明我没有死，终于走过来了。但是走到今天，确实有这个问题，到底什么是风险？什么是最大的风险？到底怎么渡过这个风险？我们现在就是一个风险，现在没有什么资金风险，市场我觉得也没有问题，中国这么伟大的市场，没有理由产生不出伟大的企业家和项目来。最大的风险我们看了半天，还是操作人。你比如我们曾经试想过100个项目同时在做，我要做的话，就需要100个职业高手，这100个职业高手来讲，忠诚度怎么样？技术可能可以，我的钱要弄没了怎么办？一系列问题。所以我们在设计有一个强大的资金控制平台，有一个强大的评估平台，有一个强大的审计平台，然后是操作平台。但最后败，我们现在发现还是败在人上了，这是我们最大的风险，没有人，我干脆不干这项目了，没有团队，我就不做了。
段永基：刚才那个李森他是金融机构，金融机构风险如何防范确实非常难。我怎么控制风险呢，我只有一个标准，就是我这个投资全赔了之后，我还能活着，我就这么控制风险，别的也想不出什么好办法来。所以我在企业界有一句话，有的人认为对，有的人批评，叫作“剩者为王”，不是“胜利”的“胜”，是“剩下”的“剩”。我小时候老看《上海的早晨》，资本家老自杀，那时候我就觉得不应该啊，有什么想不通的。但是当危机来的时候，我真的有时候觉得无路可走。我就特别理解《上海的早晨》里那些人为什么要自杀。但是想一想，这个世界上的事很复杂，比如说这个围棋，象棋，下了几百年了，但是你现在出一个棋谱，按这个棋谱走一定能赢吗？没有。所以我就想到商场如棋，只要你能坚韧不拔，一步一步挪子，总有走活的那一天，这就是我处理危机的经验。
提 问：如果高层团队不同意你们正确的思路跟方向的话，这个事情是很难做下去的。你们能不能举一个例子，我不知道你们多少人会有这样实际的例子，能够讲一讲你们这个正确方向提出来之后，是怎么样去影响你们的高层团队，把这个事坚持到底的。
张朝阳：，最近有一个硅谷非常著名的人士到北京来我们一块儿吃饭，他告诉我说，在硅谷的企业里面，有成千上万的企业，把最后剩下的一些成功的企业拿出来，发现成功的企业里75%至80%创始人都在这个公司，或者是继续在这个公司的重要岗位，或者说是相当程度地卷入公司的业务。我刚才看到陈总的激情，我觉得一个企业，尤其是在中国，整个经济处于创业阶段的经济里面，像创始人的激情和持续不断去思考，一谈到自己的企业都如此激动，作为各方面首席的推广员也好，首席的战略执行各个方面，这个对于中国企业的成功是非常非常关键的。
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