郭金龙：你真想赚钱么?—经销商赢利之道

　　8月13日-14日，在北京天坛假日酒店，中国“金销商”评选暨颁奖活动隆重举行。本次活动旨在彰显各个专业领域先进的经销商，使他们获得更大的品牌效应和生意空间，并在“中国经销商演进史”中为他们写下浓重的一笔。 搜狐财经频道为本次会议提供了独家网络直播——

　　当然，这些人想法在变，做法在变。我们把传统经销商归纳成三个一样，就是三个95％。95％的经销商想法一样，几年前看到卖手机好卖，马上就去做了。这个区域，现在我们引导，或者是厂家认为你应该做什么呢？做深度分销，我也马上做。大家知道一个股票在涨的时候，很多人都去买，没有人卖这很简单。利润来源一样，95％的利润来源一样，你怎么可能去赚大钱。再加上你的做法一样，更难了。我们大家可以想是不是这样，后面我还来解释一下。我们经常说的你卖什么，我卖什么，你怎么卖，我怎么卖，大致就是这样一个情况。

　　为什么使我们大家导致了从想法上到做法上一致呢？有两个问题，我们大家在座很多经销商朋友不太区分企业，就是企业分两种，一种是产品制造商，一种是品牌制造商。产品制造商跟品牌制造商，跟经销商打交道，打关系的时候，本身对市场的想法，和要求经销商的一些功能是不一样的，我后面会讲到功能不一样在哪里。不然的话，大家想一想看这不是大与小的企业关系，产品制造商实际涉及到度自己企业的想法，以及跟商业竞争者的关系。国外的牌子，各行各业差不多都到大企业来过，但是有的经销商因为你是国外企业或者是上市公司很大，他从产业退出的时候，首先伤害是经销商，库存的积压，应收款。因为大量的产品经销商只知道卖产品，你的工作是帮做分析，根本没有市场设计，品牌制造商不一样，有个很简单的口号，品牌制造商不会做很多产品。最近，我们在上海正在开展一个课题，他们说你们讲什么？我说你认为呢？他们说你们天天做课题应该讲很鲜活的课题，什么宝洁、可口可乐都听腻了，我说我就讲这个。

　　可口可乐为什么不做产品线？多少年一个红罐子，为什么不像我们的啤酒一样，一个厂家有高到二十块钱，低的一块钱，他不知道快速消费品规模是一个模式。营销最怕什么？领先者最怕我们竞争最大的机会是细分，细分营销最简单四个，产品、价格、渠道、促销。产品堵住了，接下来是价格，渠道和促销都是品牌运作，后面根本没机会。所以，这叫有很清晰的市场设计。所以，这是我们很多人犯错误的地方，亏、不赚钱、抱怨，要转型，做生意要有对象，知道钱的来源。这些东西决定了你利润的生成过程和产出形式，很多人做了很多的事情，不知道钱怎么生出来的，这个孩子怎么生出来的。所以，现在很多年轻人为了小孩子身体健康，很多生孩子之前要研究怀孕过程，包括生产的过程，还有现在的医学设备，让夫妻双方都去看，因为这对夫妻有好处，对小孩生出来有好处。当然，这个是盈利模式里面主要的问题。盈利模式有利润来源，生出过程，产出形式，把这个搞清楚了，这个很重要。

　　制造深是否有“市场设计”，我刚才讲了关注制造商的战略目标，如果这个企业是上市公司，或者它想去上市，它的目标是不一样的，要量还是要利润？如果我们以前上市没有预计的上市，现在有了基本的。你要搞清楚，你做设计如果搞不清楚，他怎么想？要什么都要搞清楚。搞清楚他的业务结构，业务结构决定了这个企业跟你签一年的合约，他准备实现什么样的想法，用什么方式去实现。我们大量经销商朋友，大量从厂家来，基本放在企业里面预算，关心一下费用结构。举一个啤酒的例子，大家看到这是一个企业的业务构成，在这个业务构成里面，40％的企业在它的业务计划里面是市场管理。25％的企业把它今年营销业务重点放在品牌建设，15％促进执行，10％产品调整，10％市场开发，这是这个企业这样的业务结构。

　　如果这个企业是品牌制造商，我刚才讲一定要注意这个区别，它基本上业务结构决定了它的费用结构。如果是产品制造商，这样的企业围绕销量走，个人决策比较随意。基本上给你了，下半年很多厂家开经销商大会，我们厂家你是代理商，甚至是签协议。我们现在经常是一纸协议而已，你要搞清楚协议后面政策是有支持的。在这个支持当中有两个重点的区别，产品制造深跟品批制造深是不一样的。

　　在40％的市场管理当中，大家看到了所谓这个企业重视终端，50％在这里，人员培训20％，区域管理10％，信息管理20％。大家看看这不是同一个企业，是拿一个行业里面。又有的企业费用结构是这样的，如果这是一个企业做出来的费用结构和业务结构，大家可以这样想，这个企业一定是产品和销量，不可能有很长的战略。我要在一个地方，我要做二十年，我要做成一个什么世界品牌，这是不可能的事情，你也不要相信，人家都对自己不负责任，你对自己负什么责任？你对自己的行业、地位、企业负责任该可以了，商业之间的关系。费用结构决定了我们的利润，厂家会在它的营销政策设计跟经销商的利润过程。

　　至于你怎么想，他事先想清楚了，你有谈判和沟通过程。但是，我们刚才讲了品牌制造商是很难在过程当中去改变的。产品线半年就可以改，像结婚证一样，合同也可以改，实际上失去了巨大的变革。这样费用结构上，如果是这样的企业，给经销商设计好了，厂家、政府是90％的钱，一年如果挣十万块钱，不是一点点给你，差价是一点点，大量是通过明访、暗访这样的东西，唯一的是通过控制。因为我前面讲了越来越多的企业不想推，推不起来。

　　在这样情况下给大家一个建议，从频频制造商赚钱，从产品制造商转钱。实际上很多企业都是在这儿做，转不是偷，不是抢，是一种合理的工作方式，是分工进一步扩大，合作进一步扩大，企业有需求。从品牌制造商赚钱，赚的是正常的利润，全世界品牌制造商按照游戏规则去做，不可能大富，更不可能暴富，这是规律。但是，因为这个企业是有很强的行业地位，品牌知识，包括管理、市场等等，在它的活动当中时间越长，我们自己自身的经营能力发展提高了，你同时越更好发展。还有另外一方面可以做多元化，所以如果一个经销商想要转型和发展，我认为这个也是最好的。

　　但是，很简单不可能卖可口可乐成为亿万富翁。但是，你可以卖电器，成为中国首富，这是规律。产品制造商转型，我们现在说从产品差价这样一个时代换到了现在靠商业支持，还可以赚钱。怎么样从产品制造商转钱呢？我们如果从营销角度带将，我们经销商很多就是两个对象，你做生意也说营销，你研究的是厂家，研究的是终端，我认为你直接做直销，不是说消费者不关心，而是任何事情不可能什么都去管，什么都去管我认为是我们国家管的事情，总理的事情不要去管，胡锦涛的事情我们也操不了心，管好你的一亩三分地。首先要研究眼前的，怎么从产品当中转型。从关注销量到解决问题，从三要到四个关心。我们原来很多传统的经销商关注销量，怎么关心的呢？

　　到一个厂家，开头过程当中大量跟厂家之间，包括业务员，大家基本上围绕三个事情在做，要产品，要价格，要政策。我认为很正常，企业在给。当然，也存在这样的心态，我们是有两个团队，一个是服务制造商，我们经常不在客户里，我们经常看到晚上打电话的时候，接到电话估计是谁的，大家能猜到这个就不接了，因为他知道不是要政策的，就是要价格的。要不然这个费用，那个费用，很头疼的。大家都是这样做，你想法、做法都很难，四个关心是什么呢？关心想法，企业的想法，这个时候到底要销量，还是要利润，还是要份额，还是要什么。每个企业在产品制造商更多是每年希望推出新产品利润，品牌制造商不一样的，在它的营销部门，甚至是经销商要求间当中，都有市场推广的质量。关心人，中国商业，中国传统很简单，人脉永远是做商业非常重要的要素。业务员也好，企业的老板也好，甚至包括终端人，终端不要简单对立，我认为这个很重要，这是我们沟通。

　　有时候政策有时候很多硬的东西政策已经定了很难改变，这是中国文化特色。关心老板生命，中国再大的企业，大到张瑞敏，中国有一个很简单的现象，能人经济，我们在座经销商都是这样的问题。我们企业很多已经改了，实际上外资企业都是差不多，不然的话他能当老板，能当CEO，分工不一样，一定有决策权。关心老板，什么是老板，做商业的人。但是，我们很多人最多到了企业营销副总，到了销售公司老总。看第四点是关心决策，企业里面有时候钱，包括一些费用批的是不一样的。所以，从关心销量转到关心解决问题，能解决问题，到医院里面如果医生什么都不问你，给你开一个药，你喜欢吗？但是，能帮你解决问题，你可能说一个牙疼，疼了好几天了。这样做，我们从代理产品销售，转型到代理企业目标或者想法的实现，帮人家实现目标，化妆品为什么好卖，永远是这样。钻石卖的什么？也是这样，钻石卖的爱情，可能卖的很贵，不会按克卖，给你说按克卖。如果能够实现企业的想法，甚至目标肯定是这样的。代理、销售、差价、利润，肯定是这样的事情。所以，要从销量、分销、价格、回款、信息、服务管理，把这样一些功能，从企业里面转出来。

　　凭什么从制造商转钱？你判断这个企业能不能把钱转出来，在一个新的路子之前，要判断一下这个企业有什么想法，它的一个前提，帮它能转，它需不需不你做更多的事情。收集企业言论尤其是老板，刚才说都愿意研究一下人，关心和关注这个企业的资金流向，不要最后准备撤退了，给你一个诱饵，把产品压到库里面。我们很多人辛辛苦苦不要说二十年，十年，五年也是这样，我们终端也会存在这样的问题，或者我们信息没有办法取得，对我们的钱和一些决策非常重要。