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以低价格著称的美国零售业巨头沃尔玛的全球扩张并非总是一帆风顺。在德国，沃尔玛就遇上了以“穷人店”著称的、同样打低价牌的本土强劲对手——阿尔迪。与美国沃尔玛、法国家乐福的张扬不同，德国阿尔迪作风低调：不设对外公关部门，放弃现代化超市设备。在默默的“低风险扩张”中，阿尔迪不仅捍卫了本土市场，还将触角伸到对手大后方。
南北称王，作风低调
阿尔迪超市的所有者是80多岁的阿尔布莱希特兄弟。阿尔迪超市分为“南方阿尔迪”和“北方阿尔迪”。前者的所有者是弟弟特奥，他的连锁店在德国西部和南部发展；后者的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。可是，穷人店却造就了大富翁。特奥一度高居德国富豪榜榜首，卡尔也排名第三。南北阿尔迪2002年的总销售额达到230亿欧元。无论阿尔布莱希特兄弟，还是阿尔迪超市本身的作风都十分低调，阿尔迪没有新闻部，不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划，连广告投入也只占总营业额的0.3%。
富人也爱“穷人店”
二战后，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营回到家乡，开办了一家食品零售店。因为当时人们只想用最低的价格购买生活必需品，所以兄弟俩把价格定得很低。近年来，德国和西方国家的经济普遍低迷，这就为阿尔迪的成功提供了良好氛围。
但不要以为阿尔迪真的只是“穷人店”。德国市场调查公司GFK最近调查表明，阿尔迪是德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。如今，89%的德国民众在阿尔迪购物，其中富人也占了相当大的比重。比如在法兰克福的巴德洪堡富人区，阿尔迪超市停车场上就停满了光鲜闪亮的奔驰或宝马汽车。相对别的民族来说，德国人比较讲究实际，在物质享受上不慕虚荣。许多富人也不会因为到“穷人店”买东西而觉得“掉价”。
“低价品牌”自己造
阿尔迪的店面朴素无奇，店内供应的商品种类与沃尔玛的15万种相比简直少得可怜——只有700多种。为了保证低价格，阿尔迪拒绝价格高的名牌产品，名牌的产品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿尔迪根本见不到。阿尔迪还创造自己的低价品牌，比如61欧分的牙刷以及74欧分一升的橘子汁。由于店内没有不同品牌之间的竞争，消费者购买时选择得干脆利索，因此单项商品的销量很大。
阿尔迪的价格便宜，但质量并不差。“质量走高，价格走低”是阿尔迪超市的广告标语。市场分析家认为，由于阿尔迪的货品种类少，于是能对质量和价格进行很好的掌握和控制，运输和处理起来也因而简单。除此之外，阿尔迪采取了允许不需任何理由退货的做法，让顾客对产品放心。
随时更新商品，是该店吸引顾客的另一个方法。很多商品属于限量限期供应，顾客只好欲购从速。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。
永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。
由于生意兴隆，进货量巨大，所以阿尔迪进货价格比一般零售商低。它不在大众媒体上做广告，它的广告方式是制作一种最新产品宣传单，顾客可以在超市里随手拿到。购物者成千上万，这种不起眼的广告因而也影响巨大。
阿尔迪不在繁华地段设店，一般在居民区附近或者城镇的边缘，这些地方房租便宜，但同时客流充足。在阿尔迪，你甚至找不到在绝大多数连锁店普及的条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，它坚持只使用最简单的收款机，而且只收现金。放弃现代化设备，使阿尔迪节省了大量的设备投资及管理费用。
低风险扩张
阿尔迪从不举债经营，扩张都是用已经产生的利润来进行，因此风险很低。阿尔迪的前管理人员之一的迪特·布兰德斯说：“阿尔迪的一个原则是：不仓促展开业务，而是先打好牢固的基础。基础一旦有了，它会行动得很快。”
除了在德国继续扩大业务外，阿尔迪已经在欧洲10多个国家开设分店。1998年以来，估计销售额每年增长8%。在欧洲，阿尔迪已经占有3.5%市场分额，而欧洲最大的零售商家乐福也只有6.8%。有市场分析人士认为，阿尔迪正在向世界头号零售巨头沃尔玛发起强劲挑战。至少在德国，沃尔玛与阿尔迪相比处于劣势。即使在美国，目前阿尔迪年销售额也已经达48亿美元，它还计划今后每年开40家分店，到2010年把总量扩展到1000家。同时，阿尔迪还在北美收购那些被沃尔玛挤兑而破产的零售商。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计，到2010年，阿尔迪将从目前占有美国零售市场的0.65%份额增长到2%。沃尔玛公司发言人比尔·威尔茨说：“我们当然意识到阿尔迪是个强劲的对手。”
本刊评点：警惕“花瓶病” 勿信“金喇叭”
随着中国企业融入世界经济的脚步加快，一些新鲜的经营管理模式也纷至沓来。似乎不学习时髦的管理模式就意味着不懂现代管理，不引进博士就等于没有人才。但是，看了上面的案例，相信有不少人会惊讶：“低风险扩张，不举债经营，这不就是中国商人的传统做法吗？怎么这样的保守落后也开始受到吹捧了？究竟我们应该相信什么样的宣传呢？”
其实，传统的也好，外来的也罢，既然可以“洋为中用”，当然也可以“古为今用”，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。他人怎样宣传是他人的事，关键在于自己怎样取舍。不是有这样一则寓言吗，说某岛国以吹金喇叭的方式对国家大事进行表决，结果凡有利于富人的议题，马上喇叭声大作，而主张穷人利益的提议一出现，则一片寂静。原因是只有富人才买得起金喇叭！
同理，在商界，那些世界知名品牌拥有金喇叭，那些强势群体竞相追捧金喇叭，使得各种华而不实的宣传大行其道，使得为数不少的企业在制定决策或在选择管理者时，只讲求流行风尚，而不管是否具备适宜的内外部环境。一些企业不切实际地引进各种全新的管理技术，造"程序花瓶"；一些企业则盲目引进各种高学历人才，成立各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，建"人员花瓶"。学习型组织、扁平化组织、办公自动化、高级智囊团闪亮登场。然而越是热闹的地方越是脆弱：新鲜的管理模式在本土企业"水土不服"，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，智囊团成了吹捧决策者决策的"弄臣机构"。最让人叹息的例证就是ISO9000认证，这项质量管理最基本的标准在某些企业被过分地夸大，最终使抓质量变成了抓ISO9000认证的贯彻落实，对于提高产品质量并无多大裨益。仓促引进并盲目崇拜国外新管理模式的案例时有发生，不仅未能使企业管理上层次，反倒造成了对现有健康管理程序的整体骚扰。这就是现代企业的"花瓶病"。
相反，中小创业者和老百姓们的破木喇叭、铁喇叭的影响力虽然微不足道，但是决定着市场的季节。你如果片面理解“8020法则”，认为只有围绕财大气粗的上榜富豪做文章才稳赚，那就错了，市场会给你结结实实的教训。企业经营的过程是一个脚踏实地的过程，任何浮躁和形式上的张扬都会与美好的初衷南辕北辙。所有先进模式的引进，都必须建立在实用性的基础之上。
具体到上面的例子，我们认为，有以下要点值得借鉴：
1、勿以利小而不为。购买力是硬道理,让普通人也买得起更是硬道理;企业要真正走上健康发展的轨道，就不能忽视普通人的购买力，不能不正视市场需求和弱势消费者的利益。
2、抓住根本，薄利多销。普通人购买力有限,需求以中低档产品为主,这样的定位一定要清晰。
3、限量限期供应是高招。富人钱多，穷人时间富裕，宁可为了便宜多排队多跑路。只要在这些方面多做文章，想办法抓住人们的眼球，你就将不战而胜。
4、避大就小，稳扎稳打。沃尔玛超市面积巨大，在一些城市里很难找到地皮。但是阿尔迪则凭着“穷人店”的牌子在世界各地扎根，使同样以低价著称的沃尔玛反而显得“先天不足”。
