赚z钱q指z南n.com 创业 案例剖析
蒙牛乳业的领军人物——集团总裁牛根生，从前只是伊利集团一个刷瓶子的工人。后来，他凭借实力，升到伊利集团融总裁的高位。1999年，他辞职创立蒙牛乳业集团，并带领该棠团以1947．3／％的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首。牛根生还获邀参加2004年在泰国曼谷举行的APEC会议，成为中国第一个参会的民营企业家。近日，蒙牛又以3.1亿荣登央视广告“标王”宝座。一个成立仅仅四年的民营企业靠什么上演了这样的商界神话？
对现代企业的资源整合，营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力，机器及住处等资源，可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了．公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。”所以聪明的公司要明确它们的核心竞争力，从外部获得那些非关键性资源。
1999年，牛根生创办“蒙牛”时，同城的伊利集团已是财大气粗。2000年，伊利集团的雪糕、冰淇淋和超高温灭菌奶雄居全国产销量第一，奶粉、奶茶粉产销量位居全国三甲。1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易。面对这样的竞争对手，蒙牛深知稍不努力就会被对手吃掉。
为此，公司成立之初，在企业处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态时．牛根生提出了“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式。牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。于是牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验．及对市场、行业的了解，为某企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等．都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人每年还挣47万元的年薪。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了7．8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
“虑拟联合”的精髓在于用别人的钱干自己的事业，做到大家共赢。蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站．许多企业要花407元，而蒙牛连4万元也没花．打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成；蒙牛只“打的”(打奶的)，不买车，维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事，省去了大量的管理成本。像这样，不在蒙牛“体内”却为蒙牛所用的资本达数亿元。
蒙牛的竞争策略非常聪明。同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。蒙牛老总牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，最近蒙牛倡导共建“中国乳都”的形象概念。牛根生认为在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的经营智慧。
在产品竞争中，牛根生提出“一切从设计开始”。从企业诞生之曰起．他就十分重视产品开发，走产、学、研相结合的路子，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，成功地塑造了蒙牛品牌，带领蒙牛年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947．31％的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首。蒙牛还创造了3项全国记录，即以最快的速度从业内排名1116位跻身中国乳业四强之列、用最短时间打造出“中国驰名商标”、以最佳的创意首倡“中国乳都”新概念。
正是因为有了这一系列的精彩策划，蒙牛才真正得以迅速上升，崛起。没有资金，我们可以利用资本；没有市场，我们可以开拓市场；没有品牌，我们可以塑造品牌。关锚是要有一个正确的思略，善于整合外界资源，实现优势互补，全方位共赢。相信蒙牛的成长思路会给渴望创业或正在创业的你一些启迪。
